Kompensacijos valdymo įgūdžiai spausdinimo įmonių valdymui
Mes esame didelė spausdinimo įmonė Shenzhen Kinijoje. Siūlome visus knygų leidinius, knygų spausdinimą, popieriaus spausdinimą, nešiojamą nešiojamąjį kompiuterį, knygų spausdinimą, knygų spausdinimą, knygų spausdinimą, pakuotės dėžutę, kalendorius, visų rūšių PVC, gaminių brošiūras, pastabas, vaikų knygą, lipdukus, visus rūšių specialios popieriaus spalvos spausdinimo produktai, žaidimų kortelės ir pan.
Norėdami gauti daugiau informacijos, apsilankykite
http://www.joyful-printing.com. Tik „ENG“
http://www.joyful-printing.net
http://www.joyful-printing.org
el. paštas: info@joyful-printing.net
Daugelis vadovų gali nesugebėti sistemingai tobulinti kompensacijų teorijos, tačiau praktikoje jie apibendrino daugelį veiksmingų praktikų. Ši praktika gali būti šiek tiek „kaimiškas“ ir gali būti šiek tiek pasenusi, tačiau jos veikia. Žinoma, skirtingais metodais turi būti taikomos atitinkamos sąlygos (įskaitant aplinką, pramonę, organizacinės plėtros etapą, personalo charakteristikas ir kt.) Ir pagrindiniai naudojimo taškai. Tik nustatydami šias sąlygas ir pagrindinius punktus, ar galime iš tiesų atrasti įstatymus, kurie yra „naudingumo“. Tai padeda mums toliau praktikuoti.
1. Platus plaukiojančio darbo užmokesčio sistemos taikymas
Plaukiojantis atlyginimas paprastai turi du metodus: bazinę sistemą ir darbo užmokesčio sistemą. Bazinė sistema atitinka tam tikrą skaičių. Pvz., Ketvirčio darbo užmokesčio bazė yra 3000, sekretoriaus postas yra 2500, o atlikimas yra aukštesnis ir žemesnis. Darbo užmokesčio taškų sistema atitinka koeficientą, pvz., Pirkimo poziciją, atitinkančią 1,5, sekretoriaus postą, atitinkančią 1.2, ir vieną. Standartinio koeficiento suma atitinka sumą (pvz., Koeficientą 1, atitinkantį kiek pinigų), ji pasikeis, jei bendrai bus suteikta įmonės ekonominė nauda, gali būti 1000 praėjusį mėnesį, kitą mėnesį - 800. Pagrindinės sistemos nauda yra aiški. Darbuotojams jie turi gana tam tikrus lūkesčius dėl jų bendrų pajamų ir gali pagrįstai planuoti savo gyvenimą. Bendrovės darbo užmokesčio lygis yra lengvas ryšys su išorės rinka. Pavyzdžiui, metinė standartinė viešųjų pirkimų pajamos yra 100 000, kuri naudojama vadovaujantis įdarbinimui. Arba prisitaikykite pagal rinkos lygį. Priėmus kintamą darbo užmokesčio sistemą, bendrosios pajamos nėra tikėtinos, ir gali būti pateikti tik istoriniai duomenys arba prognozės duomenys.
2. Įgūdžių lygis yra didesnis nei postas
Hierarchijos sąvoka taikoma skirtingų teisių ir pareigų pozicijoms, pavyzdžiui, vadovams visais lygiais ir profesinėmis pozicijomis, turinčiomis teisę pasirašyti ir patvirtinti. Pirmasis yra darbo pareigų skirtumas. Pavyzdžiui, prižiūrėtojas, be specifinio darbo, turi atlikti žinių sistemos valdymą, o taip pat mokyti žemo lygio darbuotojus arba spręsti įvairius pirkimo objektus. Antra, darbo pareigų skirtumai lemia žmonių gebėjimų reikalavimus. Taip pat nenuoseklus.
Ta pati pozicija atitinka atlyginimo standartą, neatsižvelgiant į lygį (poziciją), atpažįsta skirtumą tarp esamo ir atspindi gebėjimo atlyginti. Gebėjimas atlyginti gali būti grindžiamas kvalifikacijomis ir kokybės modeliais, kuriais siekiama patobulinti vertinimo taškus, vieną didesnio pajėgumo žmonėms, turintiems didesnę grąžą, o kitą - žmogiškųjų išteklių departamentui, kad daugiau energijos būtų skiriama pragmatiškam įgūdžių mokymui ir testavimui. Eik, atlikite darbą gerai. Priešingu atveju, priėmus pagrindinę politiką, Žmogiškųjų išteklių ministerija labiau orientuojasi į žmogaus, vertės ir darnios atmosferos pusiausvyrą, o ne skatindama darbą profesiniu požiūriu. Praktikoje žmogiškųjų išteklių departamentui trūksta veiksmingų priemonių įvertinti personalo gebėjimą nustatyti skirtingus darbo lygius ir atitinkamus skirtingus darbo užmokesčius, todėl sporto vadyba, pvz., Konkurencija, yra populiari.
3. Šeimos šeima neturėtų panaikinti postų vertės skirtumo
Kai mes sudarome atlyginimų sąrašą, mes dažniausiai skirstome postų šeimą ir paskui priskiriame skirtingas postų grupes į skirtingas etnines grupes, pvz., Valdymą, funkcinį, operatyvų ir aptarnavimą. Kiekviena kategorija yra suskirstyta į kelis lygius, pvz., Prižiūrėtojus, rėmėjus, padėjėjus ir pan. Tokiu būdu skirtingi pašto skirtumai toje pačioje etninėje grupėje yra mažinami, o dar labiau atsispindi hierarchiniuose skirtumuose. Pavyzdžiui, atlyginimų postas ir apskaitos postas priklauso tai pačiai funkcinei kategorijai. Darbo užmokesčio skirtumo skirtumas tarp šių dviejų rodiklių nėra atspindėtas pokytinės vertės skirtumu, bet lygiu. Pavyzdžiui, kompensacijos priežiūros institucijos atlyginimas yra didesnis nei apskaitos prieglobos.
Tai taip pat kelia aukštesnius reikalavimus skelbimo nustatymui. Pavyzdžiui, perkantysis postas gali būti suskirstytas į gamybos medžiagų pirkimo postus, biuro reikmenų pirkimo postus ir pan., O dviejų darbo vietų vertė labai skiriasi. Žinoma, pareigybių suskirstymas turėtų būti grindžiamas poreikiais. Pavyzdžiui, į gamybą orientuotoje įmonėje patobulinimo ir eksploatavimo reikalavimai yra didesni. Skirtumas tarp tekinimo staklių ir montuotojo yra tik kitoks darbas pašaliniam asmeniui. Skirtumas gali būti didelis konkrečiam valdytojui. Įsivaizduokite, kad jei atlyginimų dydį lemia postas, didžiausias poveikis darbuotojo darbo užmokesčiui yra tas, kuris lygis yra įvertintas. Atsižvelgiant į tūkstančius darbuotojų, pagal hierarchijos prielaidą, hierarchiją vargu ar atskiria vieninga taisyklė, o rezultatas nebus geras. Todėl gamybos įmonėse atskirų pozicijų vertės skirtumas yra labiau susirūpinęs.
4. Pirmosios linijos gamybos padalinių antrinio paskirstymo metodas negali būti sukrėstas
Įsivaizduokite: į gamybą orientuotą ir veikiančią organizaciją darbo užduotys yra aiškios, procesas yra aiškus, ERP informacija yra prieinama, viskas yra reguliuojama ir yra standartų. Ar tokioje įmonėje dirbtuvės direktoriaus vaidmuo bus sumažintas iki vadovo? Ar galime tiesiogiai valdyti vietinių darbuotojų atlyginimų paskirstymą? Nustatykite kiekvieno darbo užmokesčio standartus ir vertinimo reikalavimus, ir galima palyginti tą pačią poziciją tarp skirtingų seminarų. Visa įmonė turi šachmatų žaidimą, kad geriau suprastų bendrą žmogiškųjų išteklių planavimą.
Teoriškai tai yra visiškai gerai, tačiau mes neturėjome tokios įmonės konsultavimo praktikoje. Seminaro direktorius nėra vadovas. Tai tikrai vadybininkas. Būtina valdyti žmones, valdyti reikalus ir netgi daryti politinį ir ideologinį darbą. Atlyginimų modelio požiūriu skorpiono įterpimo į pabaigą būdas nebūtinai turi antrinį paskirstymą.
Seminaro antrinis paskirstymo metodas yra šiek tiek panašus į sutarčių sistemą reformos ir atidarymo pradžioje: imituojant apskaitą, apskaičiuojant dirbtuvių simuliacinę naudą ir kaupiant bendrą darbo užmokesčio paketą dirbtuvėms, seminaro direktorius atliks antrinis paskirstymas savarankiškai, o kai kurie iš jų gali būti išsaugoti kaip papildomas fondas. Feng atsiprašo, gali būti labai linkęs į tam tikras pagrindines pozicijas ir pan. Šio modelio privalumas yra tas, kad dirbtuvės yra laikomos verslo padaliniu, o ne gamybos padaliniu. Seminaro direktorius yra mikro-vadovas. Jo gebėjimas ir kūrybiškumas yra labai svarbūs. Jis ne tik valdo verslą, bet ir valdo žmones, valdo komandą ir valdo bendrą tikslą. . Inamjos vadovybės Inamori esmė čia.
Tai, ką štabas turi padaryti, yra paskatinti mikrokontrolierius atlikti pagrindinę iniciatyvą, prižiūrėti ir įgyvendinti bendrus įmonės valdymo ketinimus ir padėti jiems pasiekti seminaro verslo tikslus. Atlyginimo modelyje turėtų būti antrinio paskirstymo metodo optimizavimas, o ne nukrypimas. Pvz., Padalinus postą, visoje įmonėje sukuriama vieninga postų sekos seka, kuri nėra pernelyg skirtinga dėl departamentų seminarų skirtumo (pvz., Dirbtuvės Integruoto administratoriaus vertės koeficientas suvienodintas iki 1.2) , pavyzdžiui, nustatant antrinio paskirstymo maksimalų skirtumą (pvz., ne daugiau kaip 3 kartus), kad būtų išvengta grupės įvykių ir pan.