Išvykdami į užsienį Pietryčių Azijoje susiduriate su talentų, tiekimo grandinės ir atitikties iššūkiais? Lihua, Saivi...atskleidžianti praktinę patirtį!

Sutelkdami dėmesį į spausdinimo ir pakavimo įmonių plėtrą užsienyje, dalyvavome pokalbiuose su keliomis reprezentacinėmis įmonėmis, turinčiomis praktinės patirties ir rinkos įžvalgų, ir išsamiai aptarinėjome galimybes ir iššūkius, su kuriais susiduriama išvykstant į užsienį. Šiame numeryje daugiausia pristatoma Pietryčių Azijoje veikiančių įmonių patirtis ir atspindžiai.

Lihua grupė

1 klausimas: koks yra dabartinis jūsų įmonės gamybos pajėgumų išdėstymas užsienyje? Kokie strateginiai sumetimai slypi už to?

Šiuo metu „Lihua Group“ Vietname ir Tailande turi dvi 100 % -100 % priklausančias spausdinimo gamyklas, daugiausia aptarnaujančias elektronikos pramonę. Ateityje taip pat planuojame vykti į Malaiziją ir kitas šalis.

Nukreiptas į Pietryčių Azijos rinką, iš pradžių jis daugiausia buvo laikomas „saugiu tarifų prieglobsčiu“, o palaipsniui siekė skatinti vietinį našumo augimą kaip ilgalaikį{0}}tikslą. Pagrindiniai strateginiai motyvai yra tokie.

Pirmasis yra tarifų laikymasis. Pasaulinės prekybos susiskaldymo ir geopolitikos sukeltų tarifinių kliūčių kontekste tranzitas per Pietryčių Aziją gali užtikrinti mūsų produktų atitikimą pagrindinėms rinkoms, tokioms kaip Šiaurės Amerika ir Europa.

Antrasis yra susijęs su sąnaudomis ir vidaus paklausa{0}}. Nors šiuo metu Pietryčių Azijos šalyse darbo sąnaudos yra žemos, vis dar yra atotrūkis nuo Kinijos pagal bendrą gamybos efektyvumą. Manoma, kad ilgainiui, plačiai pritaikius automatikos įrangą ir tobulėjant valdymo lygiui, atotrūkis tarp jų vis mažės.

Trečias yra tiekimo grandinės „artimas{0}}laukas“. Įkūrę bazę Pietryčių Azijoje galėsime glaudžiau susisiekti su klientais ar liejyklomis ir sutrumpinti pristatymo ciklą bei atstumą.

2 klausimas: koks, jūsų nuomone, yra didžiausias iššūkis lokalizavimo operacijos procese? Kokia yra pakartojama praktinė talentų mokymo, tiekimo grandinės kūrimo ar valdymo modelių patirtis?

Šiuo metu lokalizuojant operacijas Pietryčių Azijoje didžiausias sunkumas, su kuriuo susiduriame, vis dar yra kultūriniai skirtumai ir atitikties sistemos sudėtingumas. Kalbant apie darbo kultūrą, Pietryčių Azijos šalyse egzistuoja religinių įsitikinimų skirtumai, o bendras vietinių darbuotojų pasipriešinimas viršvalandžiams prieštarauja buitinei kultūrai „misija turi būti pasiekta“, todėl personalo efektyvumas gali lengvai neatitikti lūkesčių. Atitikties lygiu keliami daugialypiai -matmenų reikalavimai, o įvairių šalių mokesčių, aplinkos apsaugos, užsienio valiutos kontrolės ir ESG politikos ne tik skiriasi, bet ir gali svyruoti.

Šių iššūkių akivaizdoje noriu pasidalinti su jumis keliomis „Lihua Group“ patirtimi ir įžvalgomis vykstant į užsienį.

1. Talentų ugdymas: nuo „oro“ iki „gilaus ugdymo“

Visų pirma, „Lihua Group“ priima „1+1+N“ struktūros - 1 ekspertą, dislokuotą Kinijoje (atsakingą už technologijų / procesų produkciją) + 1 vietinę viduriniąją vadovybę (atsakingą už komunikacijos / santykių koordinavimą) + N vietinių darbuotojų. Praktika parodė, kad tiesioginiai Kinijos vadovai, valdantys vietines komandas, gali padidinti kaitos rodiklius.

Antra, valdymo kalba turi būti iš{0}}išjungta. Suskirstykite sudėtingus KPI į lengvai-suprantamus-SOP (standartines veikimo procedūras) ir išverskite juos į vietines kalbas. Sumažinkite įmonės kultūros indoktrinaciją pasitelkdami didingus pasakojimus, o vietoj to priimkite realiu laiku skatinančius grįžtamojo ryšio mechanizmus, pvz., „taškų sistemą“.

Be to, įgyvendinama dvipusė{0}} talentų kaita. Išskirtinė vietinė viduriniosios grandies vadovybė Pietryčių Azijoje yra atrinkta vykti į Kinijos būstinę arba brandžias gamyklas 3–6 mėnesių mokamam praktiniam mokymui, kad sustiprintų savo tapatumo jausmą su pagrindinėmis įmonės vertybėmis ir kultūra.

2. Tiekimo grandinės konstrukcija: nuo „judėjimo“ iki „simbiozės“

Visų pirma, modulinė „pakuotė“ į jūrą. Pirmaujančios įmonės nebekovoja vienos, o skatina pagrindinius tiekėjus kartu išvykti į užsienį. Vietinėje vietovėje pastačius „parką parke“, užtikrinamas glaudus žaliavų, formų ir pakavimo medžiagų derinimas, sumažinamas logistikos neapibrėžtumas.

Antra, tiekimo grandinės "pilkos spalvos" perėjimas. Ankstyvoje išvykimo į užsienį stadijoje spausdinimo ir pakavimo įmonės gali pritaikyti modelį „pagrindinės Kinijos dalys + vietinės mažos vertės dalys“ ir palaipsniui per 2–3 metus etapais gerinti lokalizavimo rodiklį, remdamos vietinius mažus tiekėjus arba vadovaudamos Kinijos tiekėjams, kad jie suteiktų technologiją.

Be to, skaitmeninis „stiprus valdymas“. Naudokite debesies ERP sistemą, kad atidarytumėte duomenų ryšį tarp būstinės ir užsienio gamyklų, kad realiuoju laiku{1}}sutektų valdyti atsargas ir finansus. Dar nesubrendusiame tiekimo grandinės etape duomenų skaidrumas kompensuoja valdymo iššūkius, kuriuos sukelia fizinis atstumas.

3. Valdymo režimas: nuo „stipraus spaudimo“ iki „adaptacijos“

Visų pirma, užsienio įmonės gali steigti pagrindinius padalinius, tokius kaip MTTP ir teisiniai reikalai Kinijoje, ir tik išlaikyti operacijų, pardavimo ir kitų administracinių skyrių komandas užsienyje. Užtikrinkite lankstumo valdymą naudodami lengvus nustatymus.

Antra, realioje veikloje mes nustatėme, kad primetus kai kuriuos valdymo reikalavimus, gali kilti rimta streiko rizika. Sėkmingas būdas yra samdyti vietinius „nuomonės lyderių“ vadovus, kurie lokalizuotų lankomumo ir efektyvumo problemas, o ne tiesiogiai įtrauktų Kinijos žmogiškųjų išteklių lyderius.

Be to, galima sukurti „atitikties partnerių tinklą“. Užuot bandę tvarkyti visus vyriausybės santykius savarankiškai, ji sumažina riziką išvykti į užsienį, apsigyvendama gerai žinomuose vietiniuose pramonės parkuose, tokiuose kaip Viet Huong Industrial Park ir Thai-China Rayong Industrial Park, o parkų teikiamomis teisinėmis ir mokesčių palaikymo paslaugomis.

3 klausimas: kaip pasidalyti darbą ir bendradarbiauti su užsienio bazėmis ir vietine būstine, kad būtų maksimaliai padidinta nauda?

Šiuo metu pagrindinis mūsų užsienio gamyklų techninis personalas vis dar daugiausia yra vietinės komandos ir 3–6 mėnesius vykdo vietinius mokymus Pietryčių Azijos bazėje, paveldėdami technologijas. Vietinė gamykla yra atsakinga už vietinę gamybą ir pristatymą bei greitai atsako į aktualius klientų klausimus. Kitos pareigos, pvz., produktų vadybininkai ir gamybos personalas, daugiausia įdarbinami vietoje, kad būtų galima vykdyti vietines operacijas.

4 klausimas: kaip matote vietinės rinkos plėtros potencialą? Ar ateityje ji toliau plės gamybą ar persikels į kitus regionus?

Šiuo metu Pietryčių Azijos šalys vis dar susiduria su daugybe vystymosi kliūčių, todėl prireiks daugiau laiko, kad tuo pačiu metu pasivytų Kinijos lygį pagal minkštąją ir kietąją galią. Tačiau pačios Pietryčių Azijos šalys turi daug verslo galimybių, be žinomos elektronikos pramonės, kitos vietinės ne{1}elektronikos sritys taip pat turi platų plėtros potencialą. Manoma, kad prasidėjus naujai tiekimo grandinės koregavimo bangai, Pietryčių Azijos šalių ir kitų regionų plėtros erdvė bus toliau plečiama.

Gerai{0}}žinoma pakavimo įmonė Šanchajuje

1 klausimas: koks yra dabartinis jūsų įmonės gamybos pajėgumų išdėstymas užsienyje? Kokie strateginiai sumetimai slypi už to?

Kalbant apie gamybos pajėgumus užsienyje, bendrovė daugiausia dėmesio skiria Pietryčių Azijos rinkai, kuri yra pagrįsta išsamiu pramonės atributų ir rinkos įvertinimu.

Žvelgiant iš pramonės logikos, spausdinimas ir pakuotės iš esmės tarnauja maistui, kasdienėms cheminėms medžiagoms ir kitiems pragyvenimo šaltiniams, o paklausa labai priklauso nuo gyventojų skaičiaus ir vartojimo bazės. Todėl regionai, kuriuose gausu gyventojų ir sparčiai auga vartojimas, turi daugiau erdvės ilgalaikei plėtrai-. Pastaraisiais metais Pietryčių Azijos šalių, tokių kaip Vietnamas ir Indonezija, vartotojų rinka toliau plėtėsi ir tapo svarbia pramonės rinka.

Tuo pačiu metu konkurencija vidaus rinkoje tampa vis aštresnė, bendri pramonės gamybos pajėgumai yra santykinai pakankami, o įmonių pelno erdvė yra spaudžiama. Kai kuriuose segmentuose bendrovės vidaus rinkos dalis jau yra aukšta, o galimybės toliau išnaudoti potencialą į vidų yra ribotos, todėl skubiai reikia ieškoti naujos apimties, naudojant planavimą užsienyje.

Kalbant apie regioninę atranką, Pietryčių Azija turi daug privalumų: pirma, geografinis atstumas yra gana arti, o tai patogu koordinuojant valdymą ir paskirstant išteklius; Antra, bendra politinė padėtis yra gana stabili, yra tam tikras užsienio investicijų politikos tęstinumas, o tai padeda sumažinti neapibrėžtumą dėl gamybos išvykimo į užsienį. Atsižvelgiant į tokius veiksnius kaip rinkos potencialas, sąnaudų struktūra ir investicijų saugumas, Pietryčių Azija šiame etape tapo pagrindine išdėstymo kryptimi.

2 klausimas: koks, jūsų nuomone, yra didžiausias iššūkis lokalizavimo operacijos procese? Kokia yra pakartojama praktinė talentų mokymo, tiekimo grandinės kūrimo ar valdymo modelių patirtis?

Kalbant apie pagrindinę dimensiją, lokalizuoto veikimo Pietryčių Azijoje sunkumus galima apibendrinti dviem punktais: politikos stabilumu ir rinkos pagrindu, kurie yra būtinos sąlygos norint nustatyti, ar projektas gali būti įgyvendintas.

Pirmasis yra politikos veiksniai. Užsienio investicijos iš esmės yra skirtos pajamoms gauti ir grąžinti lėšas per užsienio išdėstymą. Todėl tai, ar vietinė politika yra stabili ir ar užsienio investicijų aplinka yra nuspėjama, yra tiesiogiai susiję su projekto saugumu ir ilgalaikiu -tvarumu. Jei lėšų grąža yra ribota, pati investicija netenka prasmės.

Antrasis yra rinkos pagrindas. Spausdinimo ir pakavimo pramonei metodas „pirmiausia pastatyti gamyklą, o paskui surasti rinką“ yra itin rizikingas ir nepageidautinas. Prieš išvykdamos į užsienį, įmonės turi turėti gana tam tikrą rinkos pagrindą. Tam įmonės turi atitikti bent dvi sąlygas: pirma, jau yra užsakymų šaltinių, galinčių palaikyti gamybos pajėgumus, dažniausiai iš ilgalaikių-strateginių klientų; Antra, yra aiškūs bendradarbiavimo su klientais lūkesčiai, pvz., gamybos pajėgumų mastas, kainų diapazonas ir vidutinės trukmės{4}}užsakymų apimtis. Remdamiesi tuo, įvertinkite pelno maržą per ateinančius 5–10 metų.

Priešingai, talentai ir tiekimo grandinė yra daugiau „eksploatacinės“ problemos nei „išgyvenimo slenkstis“. Vietinių specialistų Pietryčių Azijoje yra gana nedaug, todėl juos turi mokyti pačios įmonės; Kalbant apie tiekimo grandinę, ji gali pasikliauti subrendusia logistikos sistema, skirta{1}}diegti tarp regionų. Šie du dalykai daugiausia turi įtakos efektyvumui ir sąnaudoms ir nenulemia, ar projektą galima įgyvendinti.

Apskritai išvykimas į užsienį nėra paprastas pajėgumų perkėlimas, o sistemingas vietinių veikimo pajėgumų perkėlimo projektas, vadovaujantis prielaida „kontroliuojama politika + aiški rinka“.

3 klausimas: kaip pasidalyti darbą ir bendradarbiauti su užsienio bazėmis ir vietine būstine, kad būtų maksimaliai padidinta nauda?

Pirma, dirbant užsienyje, būtina gerbti ir integruotis į vietinę kultūrą. Įvairiose šalyse labai skiriasi papročiai ir įpročiai, įdarbinimo metodai ir pan., netinkamai elgiamasi su juo lengva sukelti trintį valdymo procese ir netgi paveikti įmonių veiklą, todėl didelę reikšmę skirsime prisitaikymui prie vietinės kultūros ankstyvame nusileidimo etape.

Tuo remdamasi vadovybė priima „vidaus lyderystės ir vietos koordinavimo“ modelį. Pagrindinė vadovų komanda yra įsikūrusi Kinijoje, kad užtikrintų verslo idėjų ir valdymo sistemų nuoseklumą ir tuo pačiu lanksčiai prisitaikytų prie vietos sąlygų. Tai taip pat kelia aukštesnius reikalavimus emigrantams - ne tik turėti gamybos ir valdymo pajėgumų, bet ir turėti tam tikrą rinkos suvokimą bei gebėjimą prisitaikyti prie įvairių kultūrų. Be to, bendrovė taip pat skatins ir garantuos emigrantus subsidijomis, akcijomis ir kt.

Kalbant apie organizacinį darbo pasidalijimą, buvo suformuotas bendradarbiavimo mechanizmas „bendras būstinės planavimas ir teritorinis įgyvendinimas“. Būstinė yra atsakinga už pagrindinių grandžių, pvz., strateginių sprendimų{1}}priėmimo, klientų ir tiekimo grandinės išteklių paskirstymo, koordinavimą, o užsienio bazės daugiausia dėmesio skiria gamybai, kokybės kontrolei ir gatavų produktų pristatymui. Trumpai tariant, šis bendradarbiavimo darbo pasidalijimo modelis gali pagerinti visuotinio išteklių paskirstymo efektyvumą ir maksimaliai padidinti bendrą naudą, kartu užtikrinant valdymo nuoseklumą.

4 klausimas: kaip matote vietinės rinkos plėtros potencialą? Ar ateityje ji toliau plės gamybą ar persikels į kitus regionus?

Apskritai manome, kad Pietryčių Azija ateinančiu laikotarpiu vis dar turi didelį plėtros potencialą. Kalbant apie ekonominę teisę, Pietryčių Azijos vystymosi stadija yra panaši į XX amžiaus devintajame ir devintajame dešimtmetyje Kinijoje – akivaizdžios gyventojų skaičiaus augimo ir vartojimo didėjimo tendencijos bei nuolatinė vartotojų rinkos plėtra žmonių pragyvenimui, sudaranti tiesioginę pakuočių pramonės paramą. Tuo pačiu metu vis dar yra galimybių tobulinti bendrą vietinę pramonės bazę ir techninį lygį, o Kinijos įmonės, turinčios brandžių gamybos pajėgumų, turi tam tikrą „kartos pranašumą“. Kitaip tariant, įmonės, kurios gali išgyventi ir būti konkurencingos labai konkurencingoje vidaus aplinkoje, įžengusios į Pietryčių Azijos rinką, paprastai turi tam tikrą pranašumą įrangos, technologijų ir valdymo srityse.

Kalbant apie būsimą išdėstymą, vis dar orientuojamės į Pietryčių Aziją, ypač Vietnamo, Indonezijos ir kitose rinkose, o bendras atsiliepimas yra gana teigiamas. Be to, mes tai laikome „išbandymu išvykstant į užsienį“ -, palaipsniui tikrinant modelio įgyvendinamumą kaupiant investicijų, valdymo ir veiklos patirtį vietoje. Jei Pietryčių Azijos išdėstymas yra brandus ir patirtis yra visiškai išnaudota, neatmetama galimybė ateityje plėstis į kitus regionus.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

1 klausimas: koks yra dabartinis jūsų įmonės užsienio gamybos pajėgumų išdėstymas? Kokie strateginiai sumetimai slypi už to?

„Savi“ savo plėtrą užsienyje pradėjo 2014 m., įkurdama antrinę įmonę Vietname. Šiuo metu „Savi“ Vietname priklauso-savarankiškai pastatytos gamyklos, kuriose dirba apie 350 darbuotojų.

Mūsų pasirinkimas statyti gamyklas Pietryčių Azijoje visų pirma grindžiamas dviem sumetimais: viena vertus, būti arti klientų ir stabilizuoti užsakymus. Tarptautinių prekės ženklų klientai spartina savo tiekimo grandinių įvairinimą ir reikalauja, kad tiekėjai turėtų „China 1“ pajėgumų konfigūraciją. Išankstinis išdėstymas Vietname yra būtina sąlyga norint gauti ilgalaikį-užsakymo dalį. Kita vertus, tai yra veiklos rizikos diversifikavimas. Esant neapibrėžtumui, pvz., geopolitinėms problemoms ir valiutų kurso svyravimams, vienas gamybos išdėstymas suteikia silpną atsparumą rizikai. Naudojant Pietryčių Aziją kaip pajėgumų buferinę zoną, galima veiksmingai padidinti tiekimo grandinės atsparumą.

2 klausimas: kokie, jūsų nuomone, yra didžiausi vietinių operacijų sunkumai? Ar yra kokių nors pakartojamų praktinių talentų ugdymo, tiekimo grandinės kūrimo ar valdymo modelių patirties?

Pradiniame išvykimo į užsienį etape Savi susidūrė su dideliais sunkumais tiek talentų ugdymo, tiek tiekimo grandinės kūrimo srityje.

Kalbant apie talentų ugdymą, pagrindiniai sunkumai yra: pirma, kalbos barjerai, dėl kurių sunku tiksliai perteikti techninius dokumentus ir kokybės standartus; antra, kultūriniai skirtumai, nes Vietnamo darbuotojai vertina harmoniją darbo vietoje, o tiesioginė kritika-stiliaus valdymas lengvai veda prie atsistatydinimo; trečia, vidutinio-lygmens vadovų trūkumas, nepakankamas vietinių techninių talentų rezervas ir didelės išlaidos bei sunkumai ilgalaikiam-sunkvežimių komandiravimui. Reaguodami į tai, nuolat tobuliname savo talentų ugdymo sistemą. Iškilmingi darbuotojai ir pagrindines pareigas einantys darbuotojai pasirūpiname, kad jie grįžtų į būstinę ir apmokytų prieš tęsdami darbą vietoje.

Kalbant apie tiekimo grandinės valdymą, pastaraisiais metais, kai į Vietnamą plūsta vis daugiau Kinijos įmonių, vietinė tiekimo grandinė tapo vis pilnesnė. Be to, centrinės būstinės pirkimų skyrius yra atsakingas už tiekėjų auditą ir Vietnamo dukterinės įmonės kainodaros valdymą, siekiant užtikrinti optimalias tiekimo grandinės sąnaudas.

3 klausimas: kaip užsienio bazė ir vietinė būstinė šiuo metu padalija ir koordinuoja darbą, kad padidintų efektyvumą?

Šiuo metu yra tam tikrų skirtumų tarp būstinės ir Vietnamo dukterinės įmonės sukurtų produktų, todėl abi šalys dažnai keičiasi techniniais mainais.

Tiekimo grandinės valdymo srityje būstinė tvarko strateginius pirkimus, derybas dėl pagrindinių medžiagų ir pasaulinį logistikos koordinavimą, o dukterinė įmonė Vietname vykdo vietinius pirkimus, regioninį sandėliavimą ir platinimą.

Operatyvaus valdymo srityje būstinė yra atsakinga už bendrą duomenų analizę, standartinį formulavimą ir auditą, o Vietnamo dukterinė įmonė tvarko -svetainės duomenų rinkimą ir atsiliepimus apie problemas realiuoju laiku{1}}.

4 klausimas: kaip vertinate vietinės rinkos plėtros potencialą? Ar ateityje plėsite gamybą ar persikelsite į kitus regionus?

Asmeniškai manau, kad dėl politikos svyravimų ir sudėtingų tarptautinės situacijos pokyčių užsienio rinkose egzistuoja galimybės ir iššūkiai. Tačiau nesvarbu, ar plečiama gamyba, ar perkėlimas į kitus regionus, tam reikia milžiniškų investicijų ir valdymo pastangų. Todėl, nepaisant ateities plėtros, spausdinimo ir pakavimo įmonės, prieš imdamosi kito žingsnio, turi visapusiškai įvertinti savo ir rinkos sąlygas.